e9783941493346_cover.jpg

Inhaltsverzeichnis









































1

Werden Sie Mitglied im Club

„Beziehungen sind alles. Alles im Universum existiert nur, weil es in Beziehung zu allem anderen steht. Nichts existiert isoliert. Wir müssen aufhören so zu tun, als wären wir Individuen, die es allein schaffen.“


– Margaret Wheatley

„Wie in aller Welt bin ich eigentlich hierher gekommen?“, fragte ich mich als überwältigter Student an der Harvard Business School in meinem ersten Studienjahr immer wieder.

Ich hatte noch nie etwas mit Rechnungswesen oder Finanzwesen zu tun gehabt. Um mich her sah ich gnadenlos zielstrebige junge Männer und Frauen, die wirtschaftswissenschaftliche Studienabschlüsse hatten. Sie hatten schon in den besten Häusern der Wall Street Zahlen durchgerechnet und Spreadsheets analysiert. Die meisten stammten aus wohlhabenden Familien, sie hatten Stammbäume und ihre Namen enthielten römische Ziffern. Ich war ganz schön eingeschüchtert.

Wie sollte ein Typ wie ich, der aus einer Arbeiterfamilie stammte, einen geisteswissenschaftlichen Abschluss hatte und ein paar Jahre in einem traditionellen Herstellungsunternehmen gearbeitet hatte, mit den Vollblütern von McKinsey und Goldman Sachs mithalten, die aus meiner Sicht schon in der Wiege Unternehmensdaten berechnet hatten?

Das war ein entscheidender Moment in meiner Karriere und in meinem Leben. Ich war ein Junge vom Lande, aus dem südwestlichen Pennsylvania. Ich war in einer kleinen, arbeitsreichen Stahl- und Kohlestadt namens Youngstown in der Nähe von Latrobe aufgewachsen. Unsere Wohnlage war so ländlich, dass man von der Veranda unseres bescheidenen Hauses aus keine anderen Häuser sah. Mein Vater arbeitete im örtlichen Stahlwerk und an Wochenenden half er am Bau. Meine Mutter putzte in einem Städtchen in der Nähe die Wohnungen von Ärzten und Anwälten. Mein Bruder entkam dem Kleinstadtleben durch die Armee; meine Schwester heiratete während der Highschool und zog aus, als ich noch ein Kleinkind war.

Auf der Harvard Business School (HBS) kam die ganze Unsicherheit aus meiner Jugendzeit wieder hoch. Wissen Sie, obwohl wir nicht viel Geld hatten, wollten meine Eltern mir unbedingt die Chancen bieten, die mein Bruder und meine Schwester (aus der ersten Ehe meiner Mutter) nie bekommen hatten. Meine Eltern förderten mich und opferten alles andere, damit ich eine Ausbildung bekam, wie sie sich in unserer Stadt sonst nur die gut situierten Kinder leisten konnten. Die Erinnerungen an jene Tage strömten auf mich ein, als mich meine Mutter immer mit unserem verbeulten blauen Nova an der Bushaltestelle des privaten Kindergartens abholte, während die anderen Kinder in Limousinen und BMWs Platz nahmen. Ich wurde wegen unseres Autos, wegen meiner Polyesterkleidung und meiner falschen Docksiders gnadenlos gehänselt – ich wurde täglich an meinen Rang erinnert.

Diese Erfahrung war in vielfacher Hinsicht ein Segen, weil sie meine Willenskraft stärkte und meinen Erfolgsdrang befeuerte. Sie machte mir klar, dass es eine strikte Trennungslinie zwischen den Begüterten und den Habenichtsen gab. Meine Armut machte mich wütend. Ich fühlte mich von dem Netzwerk der anderen ausgeschlossen. Andererseits trieb mich das alles an, mich mehr anzustrengen als alle anderen.

Ich sagte mir, dass harte Arbeit einer der Wege war, auf dem ich den Chancen getrotzt hatte und an die Harvard Business School gekommen war. Da war aber noch etwas anderes, das mich von dem Rest meiner Klasse unterschied und mir einen Vorteil gab. Anscheinend hatte ich lange vor meiner Ankunft in Cambridge schon etwas gelernt, das viele meiner Kommilitonen wohl nicht gelernt hatten.

In meiner Jugend arbeitete ich im örtlichen Country Club als Caddie für die Hausbesitzer aus dem wohlhabenden Nachbarstädtchen und ihre Kinder. Ich dachte oft intensiv über die Menschen nach, die Erfolg hatten, und über die Menschen, die keinen Erfolg hatten. Ich machte damals eine Beobachtung, die meine Weltsicht verändern sollte.

Auf den langen Wegen, auf denen ich die Taschen trug, beobachtete ich, wie diese Menschen – die berufliche Höhen erreicht hatten, die mein Vater und meine Mutter nicht kannten – einander gegenseitig halfen. Sie vermittelten einander Jobs, sie investierten Zeit und Geld in die Ideen der anderen und sie sorgten dafür, dass ihre Kinder in die besten Schulen kamen, die richtigen Praktikumsplätze und schließlich die besten Jobs bekamen.

Ich hatte vor meinen Augen den Beweis, dass Erfolg Erfolg zeugt und dass tatsächlich die Reichen immer reicher werden. Das Netz aus Freunden und Kollegen war der beste Schläger, den die Menschen, für die ich arbeitete, in der Tasche hatten. Mir wurde klar, dass Armut nicht nur der Mangel an Finanzmitteln war; sie war die Isolation von der Sorte Menschen, die einem helfen konnten, mehr aus sich zu machen. Ich kam zu dem Schluss, dass das Leben in mancher sehr konkreten Hinsicht ein Spiel ist wie Golf und dass die Menschen, die die Regeln gut kennen, dieses Spiel am besten und erfolgreichsten spielen. Die mächtigste Lebensregel von allen besagt, dass die Person, die aus den richtigen Gründen die richtigen Leute kennt und die Macht dieser Beziehungen ausnutzt, Mitglied im „Club“ werden kann, egal ob sie als Caddie angefangen hat oder nicht.

Diese Erkenntnis zog mehrere wichtige Folgerungen nach sich. Wenn man seine Ziele im Leben erreichen will, ist es gar nicht so wichtig, wie intelligent man ist oder welche angeborenen Begabungen man hat – und was mir am meisten die Augen öffnete: Es ist nicht einmal so wichtig, wo man herkommt und womit man angefangen hat. Sicherlich ist das alles wichtig, aber das bringt alles wenig, wenn man nicht eines begriffen hat: Allein schafft man das nicht. Damit kommt man überhaupt nicht weit.

Zum Glück brannte ich darauf, etwas aus mir zu machen (und hatte ehrlich gesagt schreckliche Angst, dass ich es zu nichts bringen würde). Wenn das nicht so gewesen wäre, hätte ich vielleicht genauso wie meine Caddie-Kollegen nur daneben gestanden und zugeschaut.

Zum ersten Mal lernte ich die unglaubliche Macht der Beziehungen durch Mrs. Pohland kennen. Caryl Pohlands Mann gehörte der große Holzplatz in unserer Stadt. Ihr Sohn Brett war so alt wie ich und wir waren befreundet. Sie gingen in die gleiche Kirche wie wir. Ich glaube, ich wäre damals gerne Brett gewesen (toller Sportler, reich, alle Mädchen liefen ihm nach).

Im Golfclub war ich Mrs. Pohlands Caddie. Ich war ironischerweise als Einziger aufmerksam genug, ihre Zigaretten vor den anderen zu verstecken. Ich riss mir ein Bein aus, damit sie alle Turniere gewann. Ich lief am Morgen vor dem Turnier den Platz ab, um zu sehen, wo die schwierigen Stellen waren. Ich prüfte, wie schnell die Greens waren. Mrs. Pohland sackte einen Sieg nach dem anderen ein. Ich machte meine Arbeit an allen Ladies Days so gut, dass sie bei ihren Freundinnen mit mir prahlte. Schon bald verlangten auch andere mich.

Ich machte 36 Löcher am Tag, wenn ich so viel Arbeit bekam, und ich behandelte den Obercaddie, als wäre er König. In meinem ersten Jahr gewann ich den Preis als bester Caddie und bekam dadurch die Chance, für Arnold Palmer den Caddie zu machen, als er einmal kam und auf dem Golfplatz seiner Heimatstadt spielte. Arnie hatte selbst als Caddie im Latrobe Country Club angefangen und später gehörte ihm der Club. Ich sah in ihm ein Vorbild. Er war der lebende Beweis dafür, dass Erfolg im Golf und im Leben nichts mit der Gesellschaftsschicht zu tun hat, aus der man stammt, sondern vielmehr mit Zugangsmöglichkeiten (ja, und in seinem Fall natürlich mit Talent). Manche Menschen bekamen den Zugang durch Geld oder Geburt. Andere waren einfach fantastisch gut in dem, was sie taten – wie Arnold Palmer. Ich wusste, dass mir meine Initiative und mein Antrieb einen Vorteil verschafften. Arnie war der anregende Beweis, dass die Vergangenheit nicht das Vorspiel zur Zukunft zu sein braucht.

Jahrelang gehörte ich de facto zur Familie Pohland; ich fuhr mit ihnen in Urlaub und war fast jeden Tag bei ihnen zu Hause. Brett und ich waren unzertrennlich und ich liebte diese Familie wie meine eigene. Mrs. Pohland sorgte dafür, dass ich im Club jeden kennen lernte, der mir helfen konnte; und wenn ich trödelte, dann sagte sie es mir auch. Ich half ihr auf dem Golfplatz und da sie meine Mühen und die Sorge, die ich ihr angedeihen ließ, zu schätzen wusste, half sie mir im Leben. Sie lehrte mich eine einfache, aber tiefe Lektion über die Macht der Großzügigkeit. Wenn man anderen hilft, helfen sie einem häufig auch. Das „Gegenseitigkeitsprinzip“ – so nennen die Menschen dieses zeitlose Prinzip im späteren Verlauf ihres Lebens. Ich kannte nur das Wort „kümmern“. Wir kümmerten uns um einander und machten den Weg frei, schöne Dinge zu tun.

Dank dieser Zeit und besonders dank dieser Lektion begriff ich im ersten Semester auf der Harvard Business School, dass die ganzen hyper-wettbewerbsorientierten und individualistischen Studenten einen großen Fehler machten. Auf allen Gebieten, aber ganz besonders in der Wirtschaft, stellt sich der Erfolg ein, wenn man nicht gegen die Menschen, sondern mit ihnen zusammenarbeitet. Gegen diese Tatsache kommen keine Tabellen, keine Dollars und keine Cents an: Das Geschäft ist ein menschliches Unterfangen, es wird von Menschen betrieben und gesteuert.

Das zweite Semester war noch nicht weit fortgeschritten, da sagte ich schon scherzhaft bei mir selbst: „Wie in aller Welt sind eigentlich die anderen hierher gekommen?“

Ich stellte fest, dass vielen meiner Mitstudenten die Fähigkeiten und Strategien fehlten, die zum Aufbau und zur Erhaltung von Beziehungen gehören. In Amerika und vor allem in der Welt der Wirtschaft, wird man dazu erzogen, den Individualismus à la John Wayne hoch zu halten. Menschen, die anderen bewusst den Hof machen, damit sie an ihrem Leben teilhaben können, gelten als Schleimer, Arschkriecher und schmierige Speichellecker.

Im Laufe der Jahre lernte ich, dass die gewaltige Anzahl der Falschauffassungen, die das Bild der aktiven Beziehungsauf bauer verdüstern, nur noch von der Anzahl der Falschauffassungen darüber erreicht wird, wie der richtige Aufbau von Beziehungen funktioniert. Was ich auf dem Golfplatz erlebt hatte – dass Freunde ihren Freunden halfen und dass Familien anderen Familien halfen, die ihnen etwas bedeuteten – hatte nichts mit Manipulation oder mit Gegenleistungen zu tun. Nur selten wurde darauf geachtet, wer was für wen getan hatte, oder strategisch etwas gegeben, damit man etwas zurückbekam.

Nach und nach betrachtete ich das Zugehen auf Menschen als Möglichkeit, sowohl im Leben anderer Menschen etwas zu bewirken als auch mein eigenes Leben zu erforschen, daraus zu lernen und es zu bereichern; daraus wurde die bewusste Konstruktion meines Lebensweges. Als ich meine Networking-Bemühungen in diesem Licht betrachtete, gab ich mir die Erlaubnis, sie in allen Bereichen meines beruflichen und privaten Lebens hemmungslos fortzusetzen. Ich empfand das aber nicht so kalt und unpersönlich wie ich das Wort „Networking“ verstand. Es war eher so, dass ich „Verbindungen“ herstellte – ich teilte mein Wissen, meine Mittel, Zeit und Energie, Freunde und Kollegen, Einfühlungsvermögen und Mitgefühl in dem stetigen Bemühen, anderen Nutzen zu bieten, wobei ich gleichzeitig meinen eigenen Nutzen steigerte. Wenn man als „Connector“ – als Bindeglied, als soziale Schaltstelle – fungiert, geht es genauso wie beim Geschäft an sich nicht um das Managen von Transaktionen, sondern um das Managen von Beziehungen.

Menschen, die instinktiv ein starkes Beziehungsnetz aufbauen, haben schon immer großartige Unternehmen geschaffen. Wenn man die Geschäftswelt auf das Wesentliche reduziert, geht es nach wie vor darum, dass Menschen anderen Menschen etwas verkaufen. In dem unerhörten Brimborium, das die Geschäftswelt unaufhörlich um alles Mögliche macht, um Marken, um Technologie, um Design, um Preisüberlegungen und die endlose Suche nach dem ultimativen Wettbewerbsvorteil, geht der Grundgedanke leicht verloren. Aber fragen Sie einen beliebigen gestandenen Vorstandsvorsitzenden, Unternehmer oder sonstigen Geschäftsprofi, wie er seinen Erfolg erreicht hat; ich garantiere Ihnen, dass Sie dann kaum Geschäftsjargon zu hören bekommen. Vor allem bekommen Sie dann von den Menschen zu hören, die den Weg geebnet haben – falls der Befragte ehrlich und nicht zu sehr von seinem eigenen Erfolg gefangen ist.

Nachdem ich zwei Jahrzehnte lang in meinem Leben und in meiner Karriere die Macht der Beziehungen mit Erfolg angewendet habe, bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass „Connecting“ zu den wichtigsten Fertigkeiten gehört, die man im Beruf – und im Leben

– gebrauchen kann. Karrieren funktionieren auf allen erdenklichen Feldern auf die gleiche Weise. Und wie bibliothekenfüllende Forschungen bewiesen haben, werden selbst unser allgemeines Wohlbefinden und unser Glücksempfinden zum großen Teil von der Unterstützung, der Leitung und der Liebe diktiert, die wir von der Gemeinschaft empfangen, die wir uns aufbauen.

Es hat eine Weile gedauert, bis ich genau herausgefunden hatte, wie man Verbindungen zu anderen knüpft. Aber eines wusste ich mit Gewissheit: Egal ob ich Präsident der Vereinigten Staaten oder Präsident des Elternbeirats werden wollte, auf jeden Fall gab es viele andere Menschen, deren Hilfe ich auf dem Weg dorthin benötigen würde.

Selbsthilfe: eine falsche Bezeichnung

Wie macht man aus einem Bekannten einen Freund? Wie bringt man andere Menschen dazu, dass sie sich emotional für Ihr Fortkommen einsetzen? Warum gibt es Glückspilze, die nach einer Geschäftssitzung genug Verabredungen zum Essen für einen ganzen Monat und ein Dutzend potenzielle neue Mitarbeiter in der Tasche haben, während andere nur Bauchschmerzen haben? Wo muss man hingehen, damit man die Art von Menschen trifft, die das eigene Leben am stärksten beeinflussen können?

Von meiner frühesten Jugend in Latrobe an saugte ich aus allen erdenklichen Quellen Klugheit und Rat auf – von Freunden, aus Büchern, von Nachbarn, Lehrern und meiner Familie. Mein Durst nach mehr war unstillbar. Aber im Berufsleben geht meiner Erfahrung nach nichts über die Wirkung von Mentoren. In allen Stadien meiner Laufbahn suchte ich mir die erfolgreichsten Menschen in meiner Umgebung aus und bat sie um Hilfe und Leitung.

Was ein Mentor wert ist, lernte ich zuerst bei einem Rechtsanwalt namens George Love. Er und der Börsenmakler der Stadt, Walt Saling, nahmen mich unter ihre Fittiche. Ich war von ihren Geschichten über das Leben als Selbstständiger und von ihren Perlen der Insider-Klugheit gefesselt. Mein Ehrgeiz fiel auf den fruchtbaren Boden von Georges und Walts rauschenden Geschäftseskapaden, und seither hielt ich immer Ausschau nach Menschen, die mir etwas beibringen oder mich inspirieren könnten. Im späteren Verlauf meines Lebens, als ich mit Unternehmenslenkern, Ladenbesitzern, Politikern und Entscheidungsträgern jeglicher Couleur verkehrte, bekam ich langsam ein Gefühl dafür, wie die erfolgreichsten Menschen unseres Landes auf andere zugehen und wie sie diese Menschen dazu einladen, ihnen bei der Erreichung ihrer Ziele zu helfen.

Ich lernte, dass echtes Networking darin besteht, nach Möglichkeiten zu suchen, anderen Menschen zu mehr Erfolg zu verhelfen. Man muss sich bemühen, mehr zu geben als man bekommt. Und ich gelangte zu der Überzeugung, dass es eine Litanei knallharter Prinzipien gibt, die diese weichherzige Philosophie erst ermöglichen.

Diese Prinzipien sollten mir schließlich helfen, Dinge zu erreichen, die ich mir eigentlich nicht zugetraut hatte. Sie sollten mir Chancen bescheren, die einem Menschen meiner Herkunft eigentlich verborgen waren, und sie sollten mir zu Hilfe kommen, wenn ich gelegentlich wie jeder andere auch Fehler machte. Nie war diese Hilfe so bitter nötig wie bei meinem ersten Job nach der Business School bei Deloitte & Touche Consulting.

An den Anforderungen gemessen war ich ein fürchterlicher Consultant-Anfänger. Wenn man mich damals vor ein Spreadsheet setzte, gingen mir die Augen über; und genau das passierte auch, als ich über meinem ersten Projekt saß und zusammen mit ein paar anderen Berufsanfängern in einem fensterlosen Raum, vom Boden bis zur Decke mit Akten angefüllt, in irgendeiner Vorstadt über einem Meer von Zahlen brütete. Ich versuchte es; ich versuchte es wirklich. Aber ich konnte es einfach nicht. Ich war überzeugt, dass eine derart schlimme Langeweile tödlich sei.

Ich war auf dem besten Weg, gekündigt zu werden oder selbst zu kündigen.

Zum Glück hatte ich damals schon ein paar der Networking-Regeln angewendet, die ich gerade lernte. Wenn ich nach Feierabend nicht gerade unter Schmerzen versuchte, irgendeine vor Zahlen überquellende Tabelle zu analysieren, nahm ich Kontakt zu ehemaligen Kommilitonen, Professoren, früheren Chefs und allen Menschen auf, denen Beziehungen zu Deloitte vielleicht etwas bringen könnten. An den Wochenenden hielt ich auf kleineren Konferenzen im ganzen Land Vorträge zu verschiedenen Themen, die ich in Harvard vor allem unter der Anleitung von Len Schlesinger gelernt hatte (dem ich bis heute meinen Redestil verdanke). Auf diese Weise rührte ich die Werbetrommel für meinen neuen Arbeitgeber. Ich hatte auf allen Organisationsebenen Mentoren, unter anderem den Vorstandsvorsitzenden Pat Loconto.

Trotzdem bekam ich nach dem ersten Jahr eine verheerende Beurteilung. Ich bekam schlechte Noten, weil ich die mir übertragenen Aufgaben nicht mit der Lust und Konzentration bearbeitete, die von mir erwartet wurden. Aber die für die Bewertung zuständigen Personen, mit denen ich bereits Beziehungen entwickelt hatte und denen meine außerbetrieblichen Aktivitäten bekannt waren, hatten eine andere Idee. Gemeinsam brauten sie eine Stellenbeschreibung zusammen, die es in dem Unternehmen vorher nicht gegeben hatte. Meine Mentoren gaben mir ein Budget von 150.000 Dollar, mit dem ich genau das tun sollte, was ich ohnehin schon tat: Geschäfte anbahnen, das Unternehmen als Redner repräsentieren, mit der Presse und der Unternehmensszene Kontakte knüpfen, die Deloittes Marktpräsenz stärken würden. Der Glaube, den meine Vorgesetzten in mich gesetzt hatten, zahlte sich aus. Nach einem Jahr war der Bekanntheitsgrad des Unternehmens in dem Geschäftsbereich, in dem ich arbeitete (Reengineering) vom letzten Platz unter den Consultingfirmen auf einen der Spitzenplätze der Branche gestiegen und daraus resultierte eine Wachstumsrate, die das Unternehmen noch nicht erlebt hatte (obwohl das natürlich nicht allein mein Werk war). Ich wurde dann zum Marketingdirektor des Unternehmens befördert und war der jüngste Angestellte, der je zum Partner gemacht wurde. Und ich ging ab wie eine Rakete – die Arbeit machte Spaß, sie war aufregend und interessant. Mehr kann man von einem Job nicht verlangen.

Meine Karriere lief auf Hochtouren und irgendwie schien alles ein glücklicher Zufall zu sein. Tatsächlich wusste ich jahrelang nicht, wohin mich die berufliche Laufbahn führen würde – nach Deloitte kam ein buntes Sortiment an Spitzenjobs, das ich mit der Gründung meines eigenen Unternehmens krönte. Erst wenn ich von heute aus zurückblicke, erscheint mir alles absolut logisch.

Nach Deloitte wurde ich bei Starwood Hotels & Resorts der jüngste Marketingdirektor eines Fortune 500-Unternehmens, dann wurde ich Vorstandsvorsitzender eines Videospielunternehmens, das von Knowledge Universe (Michael Milken) gegründet worden war, und schließlich gründete ich FerrazziGreenlight, eine Schulungs- und Beratungsgesellschaft für Vertrieb und Marketing, die mit Dutzenden weltberühmten Namen zusammenarbeitet und die Vorstandsvorsitzende in aller Welt berät. Ich zickelte und zackelte den Weg bis zum Gipfel hinauf. Wenn ich über eine Veränderung nachdachte oder Rat brauchte, wandte ich mich immer an den Freundeskreis, den ich mir geschaffen hatte.

Anfangs versuchte ich, die Aufmerksamkeit von meinen „menschlichen“ Fähigkeiten abzulenken, weil ich befürchtete, sie könnten irgendwie unter den sonstigen, „respektableren“ geschäftlichen Fähigkeiten stehen. Aber als ich älter wurde, kamen alle möglichen Menschen – bekannte Vorstandsvorsitzende, Politiker, Collegestudenten und meine eigenen Mitarbeiter – zu mir und fragten mich, wie man denn alle diese Dinge macht, die ich schon immer gerne gemacht hatte. Die Zeitschrift Crain‘s führte mich als einen der 40 besten Unternehmensführer unter 40 und auf dem Weltwirtschaftsforum wurde ich als „Global Leader for Tomorrow“ bezeichnet. Senatorin Hillary Clinton bat mich, meine Kontaktfähigkeiten dafür einzusetzen, Geld für ihre liebste gemeinnützige Organisation, Save America’s Treasures, zu beschaffen. Freunde und Vorstandsvorsitzende von Fortune-500-Unternehmen fragten mich, ob ich ihnen nicht dabei helfen könnte, eher intime Abgendgesellschaften für Kunden und potenzielle Kunden in den wichtigsten Regionen des Landes zu organisiere n. Ich bekam Emails von MBA-Studenten, die unbedingt die sozialen Kompetenzen lernen wollten, die auf der Business School nicht gelehrt wurden. Daraus entwickelten sich formelle Kurse, die inzwischen Bestandteil der renommiertesten MBA-Programme Amerikas sind.

Ich lernte daraus, dass andere Menschen aus den „softeren“ Fähigkeiten, mit deren Hilfe ich zum Erfolg gelangt war, Nutzen ziehen konnten. Selbstverständlich reicht es für den Erfolg nicht aus, sich ein Netz von Beziehungen aufzubauen. Aber der Aufbau einer Karriere und eines Lebens mit Hilfe und Unterstützung von Freunden, von der Familie und von Kollegen hat unglaubliche Vorteile.

  1. Es wird nie langweilig. Zeitraubend manchmal; anstrengend vielleicht. Aber fade niemals. Man erfährt immer etwas über sich selbst, über andere Menschen, über das Geschäft und über die Welt und man fühlt sich großartig.
  2. Eine beziehungsgesteuerte Karriere ist gut für die Unternehmen, für die man arbeitet, denn alle profitieren von Ihren Fortschritten – die Menschen wollen nämlich wegen des Nutzens, den Sie bieten, mit Ihnen verbunden sein. Sie empfinden ein Gefühl der Befriedigung, wenn sowohl die Kollegen als auch das Unternehmen an Ihrem Fortkommen beteiligt sind.
  3. „Connecting“ – die Unterstützung, die Flexibilität und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die es mit sich bringt – ist besonders in der heutigen neuen Arbeitswelt sinnvoll. Die Loyalität und die Sicherheit, die früher die Organisationen boten, kann man sich heute durch seine eigenen Netzwerke verschaffen. Die lebenslange Zugehörigkeit zu einem Unternehmen ist tot; heutzutage sind wir alle Freie, die sich ihre eigene Karriere durch verschiedene Jobs und Unternehmen bahnen. Und da heutzutage die Information die wichtigste Währung ist, gehört ein weit reichendes Netzwerk zu den sichersten Möglichkeiten, zu einem führenden Denker auf dem jeweiligen Fachgebiet zu werden und es auch zu bleiben.

Heute habe ich in meinem Palmtop 5.000 Menschen gespeichert, die mit mir sprechen, wenn ich sie anrufe. Sie geben mir Fachwissen, Arbeit, Hilfe, Ermutigung, Unterstützung und – ja! – sogar Fürsorge und Liebe. Die äußerst erfolgreichen Menschen, die ich kenne, sind insgesamt betrachtet weder besonders begabt, noch besonders gebildet noch besonders bezaubernd. Aber sie haben alle einen Kreis von vertrauenswürdigen, begabten und anregenden Menschen, auf die sie zurückgreifen können.

Das ist natürlich Arbeit. Man muss dafür eine Menge Schweiß investieren, so wie ich damals als Caddie. Es bedeutet, dass man nicht nur an sich selbst, sondern auch an andere Menschen denken muss. Wenn Sie sich einmal entschlossen haben, auf andere zuzugehen und sie um Hilfe zu bitten, damit Sie der Beste werden, was immer Sie auch tun, dann werden Sie genauso wie ich feststellen, mit welcher Macht das zur Erreichung Ihrer Ziele beitragen kann. Und was genauso wichtig ist: Es führt zu einem erfüllteren, reichhaltigeren Leben, umgeben von einem stetig wachsenden, vibrierenden Netz von Menschen, die sich um Sie kümmern und um die Sie sich kümmern.

Dieses Buch beschreibt die Erfolgsgeheimnisse vieler Menschen, die es weit gebracht haben; diese Geheimnisse werden von Business Schools, Karriereberatern und Therapeuten nur selten anerkannt. Wenn Sie sich die Ideen zu eigen machen, die ich in diesem Buch behandle, können auch Sie zum Mittelpunkt eines Kreises von Beziehungen werden, der Ihnen lebenslang zum Erfolg verhelfen wird. Ich bin natürlich ein bisschen fanatisch, was das Knüpfen von Kontakten betrifft. Ich tue die Dinge, die ich Ihnen beibringen werde, mit einem gewissen … sagen wir Überschwang. Aber ich glaube, schon wenn Sie einfach auf andere zugehen und anerkennen, dass niemand es alleine schafft, sehen Sie schnell erstaunliche Ergebnisse.

Jeder hat das Zeug zum Connector. Wenn es ein Kind vom Lande aus Pennsylvania in den „Club“ schafft, dann schaffen Sie das auch. Wir sehen uns dort.

2

Nicht aufrechnen

„So etwas wie einen ‚Selfmade‘-Menschen gibt es nicht. Wir sind aus tausenden anderen gemacht. Jeder, der uns je etwas Gutes getan hat, der uns Mut zugesprochen hat, hat sich in den Bau unseres Charakters, unserer Gedanken und unseres Erfolgs eingefügt.“


– George Burton Adams

Wenn ich vor College- oder Universitätsstudenden spreche, werde ich immer gefragt: Was sind die Geheimnisse des Erfolgs? Wie sehen die unausgesprochenen Regeln aus, mit denen man groß rauskommt? Am liebsten hätten sie meine Antwort in einem fest verschnürten Päckchen mit einer hübschen Schleife darauf. Warum auch nicht? Ich wollte das in ihrem Alter auch.

„Sie wollen also den großen Exklusivbericht?“, antworte ich dann. „Das ist nur recht und billig. Ich fasse den Schlüssel zum Erfolg in einem Wort zusammen: Großzügigkeit.“

Dann mache ich eine kurze Pause und sehe mir die Gesichter der jungen Menschen an, die mich befremdet anschauen. Die Hälfte der Anwesenden meint, ich würde mir einen Scherz erlauben; die andere Hälfte meint, sie hätte lieber ein Bier trinken gehen sollen anstatt meinen Vortrag zu hören.

Dann erkläre ich, dass mein Vater Stahlarbeiter in Pennsylvania war und dass er für mich mehr wollte als er je hatte. Er äußerte diesen Wunsch einem Mann gegenüber, dem er bislang noch nie begegnet war, und zwar dem Vorstandsvorsitzenden seines Arbeitgebers, Alex McKenna. Herrn McKenna gefiel der Schneid meines Vaters und er verhalf mir zu einem Stipendium an einer der besten Privatschulen des Landes, in deren Kuratorium er saß.

Elsie Hillman, die Vorsitzende der Republikanischen Partei in Pennsylvania, die ich kennen lernte, nachdem sie in der New York Times gelesen hatte, dass ich mich während meines zweiten Studienjahres in Yale vergebens für das New Haven City Council beworben hatte, lieh mir Geld, gab mir Ratschläge und ermutigte mich, auf eine Business School zu gehen.

Ich sage den Studenten, dass ich damals in ihrem Alter war und dass ich so ziemlich die besten Bildungschancen der Welt bekam – fast ausschließlich dank der Großzügigkeit Dritter.

„Aber“, so fahre ich dann fort, „jetzt kommt der schwierige Teil: Sie müssen mehr als nur bereit sein, Großzügigkeiten anzunehmen: Häufig müssen Sie hingehen und sie verlangen.“

Jetzt sehe ich den Ausdruck des augenblicklichen Wiedererkennens. Fast alle Anwesenden mussten schon einmal jemanden wegen eines Bewerbungsgesprächs, wegen eines Praktikums oder wegen eines kostenlosen Rats um Hilfe bitten. Und die meisten haben das nur widerwillig getan. Aber solange man nicht genauso bereit ist um Hilfe zu bitten wie Hilfe zu gewähren, arbeitet man nur auf einer Seite der Gleichung.

Das meine ich mit „Connecting“. Das ist ein stetiger Prozess des Gebens und Nehmens – um Hilfe bitten und Hilfe bieten. Wenn man Menschen miteinander in Kontakt bringt, wenn man seine Zeit und seine Kenntnisse freigebig teilt, wird der Kuchen für alle größer.

In den Ohren derjenigen, die in der Geschäftswelt zu Zynikern geworden sind, mag diese karmisch angehauchte Sichtweise der Dinge naiv klingen. In den heiligen Hallen der amerikanischen Unternehmenswelt wird die Macht der Großzügigkeit zwar weder vollständig gewürdigt noch angewendet, aber ihr Wert in der Welt des Networking ist erwiesen.

Mir macht es zum Beispiel Spaß, Tipps und Ratschläge für Karrieren zu geben. Das ist fast schon ein Hobby. Ich habe das schon bei hunderten jungen Menschen gemacht und es befriedigt mich außerordentlich, wenn ich später von ihnen höre, wie sich ihre Karriere entwickelt. Es gibt Momente, da kann ich im Leben eines jungen Menschen viel bewirken. Ich kann eine Tür öffnen, einen Anruf tätigen oder ein Praktikum organisieren – das sind die einfachen Dinge, die Schicksale verändern. Doch allzu oft wird mein Angebot zurückgewiesen.

Der Empfänger sagt zum Beispiel: „Tut mir Leid, aber ich kann diesen Gefallen nicht annehmen, weil ich nicht weiß, ob ich ihn je zurückzahlen kann“, oder: „Ich will niemandem verpflichtet sein, deshalb muss ich passen.“ Manchmal beharren die Menschen sofort und auf der Stelle darauf, dass sie den Gefallen irgendwie erwidern. Nichts macht mich wütender als eine solche Blindheit dafür, wie das funktioniert. Und das ist auch keine – wie man ja annehmen könnte – Frage der Generation. Ich habe solche Reaktionen schon von Menschen aller Altersklassen und aller Art erhalten.

Ein Netzwerk funktioniert exakt, weil man gegenseitig anerkennt, dass man einander braucht. Es gibt ein stillschweigendes Einverständnis, dass die Investition von Zeit und Energie in persönliche Beziehungen mit den richtigen Menschen eine Dividende abwirft. Die meisten „Ein-Prozenter“ – so nenne ich die Ultrareichen und Erfolgreichen, denen viele meiner Schützlinge nacheifern – sind deshalb Ein-Prozenter, weil sie diese Dynamik begreifen; sie haben nämlich selbst die Macht ihres Netzwerks aus Kontakten und Freunden benutzt, um dort hinzukommen, wo sie jetzt stehen.

Dafür muss man aber zunächst aufhören, alles aufzurechnen. Man kann kein Netz aus Verbindungen aufbauen, wenn man nicht mit gleichem Eifer Verbindungen zu anderen knüpft. Je mehr Menschen man hilft, desto mehr Hilfe bekommt man selbst und umso mehr Hilfe bekommt man, um anderen zu helfen. Das ist wie mit dem Internet. Je mehr Menschen dazu Zugang haben und je mehr Menschen es benutzen, umso nützlicher wird es. Ich weiß, dass ich eine kleine Armee aus ehemaligen Schützlingen habe, die in allen möglichen Branchen Erfolg haben und mir helfen können, als Mentor für die jungen Menschen zu fungieren, die heute zu mir kommen.

Das ist kein weichherziger Schnickschnack; es ist eine Erkenntnis, die starrköpfige Geschäftsleute lieber ernst nehmen sollten. Wir leben in einer Welt der Verbindungen. Flache Hierarchien streben bei jeder Gelegenheit Allianzen an. Immer mehr Freiberufler merken, dass sie mit anderen zusammen arbeiten müssen, um ihre Ziele zu erreichen. Nullsummenspiele, bei denen nur eine Partei gewinnt, bedeuten heute mehr denn je, dass auf lange Sicht beide Parteien verlieren. In der vernetzten Welt ist „Win-Win“ eine notwendige Realität. In einem hyper-verbundenen Markt läuft die Kooperation der Konkurrenz den Rang ab.

Das Spiel hat sich gewandelt.

William Whyte skizzierte im Jahre 1956 in seinem Bestseller The Organization Man den Archetyp des amerikanischen Arbeiters: Wir zogen den grauen Anzug an und arbeiteten in einem Großunternehmen und wir boten unsere Loyalität im Austausch gegen einen sicheren Arbeitsplatz. Die vertraglich festgelegte Knechtschaft wurde glorifiziert, aber sie ließ kaum Spielraum und bot kaum Chancen. Heute bieten die Arbeitgeber nur noch wenig Loyalität und die Arbeitnehmer gar keine. Unsere Karrieren sind keine Wege mehr, sondern eher Landschaften, in denen wir uns orientieren. Wir sind Freiberufler, Selbstständige und Intrapreneure – jeder seine eigene Marke.

Viele Menschen haben sich an die neue Zeit noch nicht angepasst und glauben immer noch, die eine Krähe würde der anderen ein Auge aushacken und es würde derjenige gewinnen, der am gemeinsten und schlimmsten ist. Aber nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein.

Früher fand man als Arbeitnehmer Großzügigkeit und Loyalität im Unternehmen, heute müssen wir sie in unserem eigenen Beziehungsnetz finden. Dabei geht es aber nicht mehr um die blinde Loyalität und Großzügigkeit, die wir einst dem Arbeitgeber boten. Loyalität und Großzügigkeit sind heute eher persönlicher Natur und sie richten sich an die Kollegen, an das Team, an die Freunde und an die Kunden.

Wir brauchen einander heute mehr als je zuvor.

Traurigerweise handeln viele Menschen immer noch so, als schrieben wir das Jahr 1950. Wir neigen zu einem romantischen Bild von Unabhängigkeit. Im größten Teil der Bücher über die Geschäfts- und Unternehmenswelt gilt Autonomie immer noch als Tugend, so als wären Kommunikation, Teamwork und Kooperation minderwertige Werte. Wer so denkt, hält gegenseitige Verbundenheit nur für einen Sonderfall der schlichten Abhängigkeit. Meiner Erfahrung nach ist eine solche Sichtweise für die Karriere tödlich.

Autonomie ist eine Schwimmweste aus Sand. Unabhängige Menschen, die nicht in der Lage sind, verflochten zu denken und zu handeln, mögen zwar für sich genommen sehr produktiv sein, aber sie können weder als gute Führungskräfte noch als gute Teamarbeiter gelten. Über kurz oder lang gerät ihre Karriere ins Stocken und kommt schließlich zum Stillstand.

Lassen Sie mich ein Beispiel geben. Als ich bei Deloitte arbeitete, arbeitete ich an einem Projekt für Kaiser Permanente, die größte Krankenversicherung des Landes. Dabei war ich gezwungen, zwischen den Unternehmenssitzen in San Francisco und Los Angeles hin- und herzupendeln und am Wochendende flog ich heim nach Chicago.

Ich hatte schon früh die Hoffnung, dass die Consulting-Branche für mich das Tor zu einem anderen Bereich sein könnte. Da ich in Los Angeles arbeitete, fragte ich mich, wie ich einen Fuß in die Tür der Unterhaltungsindustrie bekommen könnte. Ich hatte nichts Konkretes vor; ich wusste nur, dass ich mich für diese Branche interessierte und dass ich zu gegebener Zeit Hollywood nicht als Botenjunge irgendeines Agenten heimsuchen würde.

Ray Gallo, mein bester Freund aus dem Grundstudium, arbeitete als Anwalt in Los Angeles, also rief ich ihn an und fragte ihn um Rat.

„Hallo Ray, kennst du jemanden in der Unterhaltungsbranche, mit dem ich darüber sprechen könnte, wie ich da hineinkomme?

Kennst du irgendjemanden, der mal kurz Zeit hätte, mit mir essen zu gehen?“

„Über gemeinsame Freunde kenne ich jemanden namens David, der auch auf der Harvard Business School war. Ruf ihn doch mal an.“

David war ein schlauer Unternehmer, der in Hollywood Kreativ-Deals machte. Vor allen Dingen hatte er eine enge Verbindung zu einem gehobenen Manager in einem Filmstudio, der auch mit ihm studiert hatte. Ich hoffte, dass ich beide kennen lernen könnte.

Ich traf mich mit David in einem Straßencafé in Santa Monica. Er trug die in Los Angeles übliche elegante Freizeitkleidung. Ich war in Anzug und Krawatte, was zu dem zugeknöpften Consultant aus dem Mittelwesten passte, der ich damals war.

Nach einigem Hin und Her stellte ich David eine Frage:

„Ich denke darüber nach, irgendwann in die Unterhaltungsbranche zu wechseln. Kennen Sie jemanden, der mir nützliche Ratschläge geben könnte?“ Ich war der gute Freund eines engen Freundes von ihm. Angesichts der Intensität unseres Treffens schien mir das eine harmlose Bitte.

„Ich kenne da schon jemanden“, sagte er. „Sie ist bei Paramount im gehobenen Management.“

„Super, ich würde sie gerne kennen lernen“, sagte ich begeistert.

„Wäre es möglich, schnell ein Treffen zu arrangieren? Könnten Sie

Ihr vielleicht eine Email schicken?“

„Kann ich nicht“, sagte er kategorisch. Ich war schockiert und meinem Gesicht sah man das an. „Keith, das ist so: Wahrscheinlich brauche ich von dieser Person irgendwann irgendetwas, irgendeinen persönlichen Gefallen. Ich habe einfach keine Lust, das Kapital, das ich bei dieser Person habe, für Sie oder für jemand anderen einzusetzen. Das muss ich für mich selbst aufsparen. Tut mir leid. Ich hoffe, Sie verstehen das.“

Aber ich verstand es nicht. Ich verstehe es immer noch nicht. Seine Aussage widersprach allem, was ich wusste. Er hielt Beziehungen für etwas Endliches, so wie ein Kuchen, aus dem man nur eine bestimmte Anzahl Stücke schneiden kann. Nimmt man ein Stück weg, bleibt weniger für ihn selbst übrig. Ich wusste allerdings, dass Beziehungen eher wie Muskeln sind – je mehr man sie benutzt, desto stärker werden sie.

Wenn ich mir die Zeit nehme, mich mit jemandem zu treffen, will ich versuchen, dieser Person zum Erfolg zu verhelfen. Aber David rechnete auf. Er betrachtete jede Begegnung im Lichte der Ertragsminderung. In seinen Augen beinhaltete eine Beziehung nur eine bestimmte Menge an Goodwill, an Sicherheiten und an nutzbarem Kapital.

Er hatte nicht begriffen, dass die Nutzung des Kapitals das Kapital aufbaut. Dieses große Aha-Erlebnis hat David wohl nie gehabt.

Ich habe diese Lektion von John Pidgeon gelernt, dem ehemaligen Schulleiter der Kiski School im südwestlichen Pennsylvania, wo ich zur Schule gegangen bin. Er hatte eine ganze Institution darauf aufgebaut, dass er die Menschen nicht fragte: „Wie können Sie mir helfen? “ Sondern indem er fragte: „Wie kann ich Ihnen helfen?“

Jack kam mir oft zu Hilfe, unter anderem einmal, als ich in meinem zweiten College-Jahr war. Ich hatte mich für den Sommer von einer Frau engagieren lassen, die gegen einen jungen Kennedy als Kandidatin für den Kongress antrat. In Boston gegen einen Kennedy zu kandidieren und obendrein noch für den früheren Sitz von Jack Kennedy war in den Augen vieler Menschen ein aussichtsloses Unterfangen. Aber ich war jung und naiv und kampfbereit.

Leider hatten wir kaum Zeit gehabt, die Rüstung anzulegen, da mussten wir schon die weiße Flagge hissen und aufgeben. Einen Monat nach Beginn des Wahlkampfs ging uns das Geld aus. Acht andere College-Studenten und ich wurden aus einem Hotelzimmer, das als Wahlkampfzentrale herhalten musste, mitten in der Nacht von dem Geschäftsführer buchstäblich hinausgeworfen, weil wir ihn zu lange nicht bezahlt hatten.

Wir stopften unsere Matchbeutel in einen gemieteten Lieferwagen und da wir nicht wussten wohin, fuhren wir nach Washington, D.C. In unserer Unschuld dachten wir, wir könnten uns in einen anderen Wahlkampf einklinken. Was waren wir noch grün hinter den Ohren!

Irgendwann in der Nacht rief ich von einem Münzfernsprecher an irgendeiner Raststätte auf dem Weg nach Washington aus Mr. Pidgeon an. Als ich ihm unsere Lage schilderte, kicherte er. Und dann tat er, was er schon für Generationen von Kiski-Abgängern getan hat. Er klappte sein Rolodex auf und begann zu telefonieren.

Unter anderem rief er Jim Moore an, ebenfalls ehemaliger Kiski-Schüler und früher stellvertretender Wirtschaftsminister der Reagan-Administration. Bis unsere Karawane der verirrten Seelen in Washington ankam, hatten wir alle Übernachtungsplätze und waren auf dem besten Weg zu neuen Ferienjobs. Ich bin ziemlich sicher, dass Mr. Pidgeon seinerzeit für Jim ähnliche Anrufe getätigt hat.

Mr. Pidgeon wusste, was es wert war, Menschen miteinander bekannt zu machen, von Kisky-Boy zu Kisky-Boy. Er wusste nicht nur, wie sehr sich das auf das Leben der Einzelnen auswirken würde, sondern auch, dass sich die Loyalität, die dieses Handeln erzeugte, auch für die fast bankrotte, kleine, aus fünf Gebäuden bestehende Einrichtung in Südwestpennsylvania, die er aufzubauen versuchte, am Ende lohnen würde.

Und so war es auch. Jim und ich sitzen inzwischen im Board of Directors unserer früheren Schule. Und wenn Sie die Schule aus der Zeit kennen würden, als Jack sie übernahm, würden Sie sie heute kaum wiedererkennen; die Skipisten, der Golfplatz, das Kunstzentrum und die technischen Einrichtungen lassen sie aussehen wie ein MIT des Mittleren Westens.

Ich will damit Folgendes sagen: Vertrauen festigt Beziehungen. Darauf werden Institutionen aufgebaut. Vertrauen gewinnt man nicht, indem man Menschen fragt, was sie für einen tun können, sondern – um einen früheren Kennedy zu zitieren – indem man fragt, was man für andere tun kann.

Anders gesagt ist die Währung des echten Networking nicht Gier, sondern Großzügigkeit.

Wenn ich auf all die Menschen zurückblicke, denen ich unschätzbare Lehren über den Aufbau dauerhafter Beziehungen verdanke – meinen Vater, Elsie, meine Schützlinge und die College-Studenten, mit denen ich spreche, Ray, Mr. Pidgeon, die Menschen, mit denen ich arbeite –, komme ich zu mehreren grundlegenden Erkenntnissen und Beobachtungen:

  1. Gestern hatten wir die New Economy. Heute haben wir (wieder!) die Old Economy und niemand kann sagen, was als nächstes kommt. Konjunkturzyklen kommen und gehen; Freunde und vertraute Kollegen bleiben. Es könnte durchaus der Tag kommen, an dem Sie am Nachmittag in das Büro Ihres Chefs gehen und Sie zu hören bekommen: „Tut mir leid, Ihnen das sagen zu müssen, aber …“ Das ist garantiert ein schwerer Tag. Man kommt damit allerdings viel besser zurecht, wenn man nach ein paar Telefonaten in ein anderes Büro treten kann und dort zu hören bekommt: „Auf diesen Tag habe ich schon lange gewartet. Ich gratuliere …“

    Sicherer Arbeitsplatz? In schweren Zeiten rettet Sie keine Erfahrung, kein Fleiß und keine Begabung. Wenn man Arbeit, Geld, Rat, Hilfe, Hoffnung oder eine Verkaufsmöglichkeit braucht, findet man sie nur an einem Ort mit unfehlbarer Sicherheit – im Kreis der Freunde und Kollegen.

  2. Man braucht sich keine Gedanken zu machen, wer die Zeche bezahlt. Es bringt nichts, über gewährte und angenommene Gefallen Buch zu führen. Wen interessiert das?

    Würde es Sie überraschen, wenn ich Ihnen sagen würde, dass es „Hollywood“-David jetzt gar nicht mehr so gut geht? Er hortete das Beziehungskapital so lange, bis er feststellen musste, dass es nichts mehr zu horten gab. In den zehn Jahren nach unserer Begegnung in dem Café in Santa Monica habe ich nichts mehr von ihm gehört und auch niemand, den ich kenne, hat etwas von ihm gehört. Für die Unterhaltungsbranche gilt das Gleiche wie für viele anderen Branchen auch: Die Welt ist klein.

    Bilanz: Geben ist seliger denn Nehmen. Und rechnen Sie niemals auf. Wenn Ihre Beziehungen von Großzügigkeit beherrscht werden, folgt der Lohn auf dem Fuße.

  3. Die Welt der Wirtschaft ist stets im Fluss und es herrscht immer Wettbewerb; der Assistent von gestern ist die Einflussperson von heute. Viele der jungen Menschen, die früher meine Anrufe entgegennahmen, lassen mich heute gerne zu sich durchstellen. Vergessen Sie nicht, dass man im Leben besser vorankommt, wenn die unter einem Stehenden einem freudig beim Vorwärtskommen helfen und nicht Ihren Sturz herbeiwünschen.

    Heutzutage ist jeder seine eigene Marke. Vorbei die Zeit, als der Wert eines Angestellten an seiner Loyalität und seinen Dienstjahren abzulesen war. Unternehmen benutzen Marken, um starke, dauerhafte Kundenbeziehungen aufzubauen. In der fließenden Wirtschaft von heute müssen Sie in Ihrem persönlichen Netzwerk das Gleiche tun.

    Ich bin der Meinung, dass Ihre Beziehungen zu anderen Menschen der höchste, glaubwürdigste Ausdruck dessen sind, was Sie sind und was Sie bieten können. Es gibt nichts Besseres. Nichts lässt sich damit vergleichen.

  4. Bringen Sie sich ein. Das ist der Wunder-Guano des Netzwerks. Schenken Sie der wachsenden Gemeinde der Freunde Ihre Zeit, Ihr Geld und Ihr Wissen.
  5. Wenn ich daran denke, was Jack Pidgeon für mich und unzählige andere getan hat, und wenn ich an das Vermächtnis denke, das er dadurch hinterlässt, gelange ich mehr denn je zu der Überzeugung, dass die großartigste Möglichkeit, meinem ehemaligen Schuldirektor die Lehren über das Zugehen auf andere Menschen zu lohnen, in der Weitergabe dieser Lehren besteht. Noch einmal vielen Dank, Mr. Pidgeon.